Selbstmanagement im Konfliktfall

Wie kann ich einschätzen, ob ein Konflikt gefährlich ist?

Menschen, die in einen Konflikt involviert sind, werden das Gefahrenpotential dieser Auseinandersetzung anders einschätzen als Außenstehende. Eine genaue und möglichst objektive Analyse der Konfliktinhalte und -ursachen ist unabdingbar – dies sollte durch jemanden, der nicht am Konflikt beteiligt ist, geschehen: Die Führungskraft, sofern neutral, oder ein externer Coach. Dieser Konfliktberater wird z.B. herausfinden müssen, um welche Streitpunkte es geht, wer im Vorder- und im Hintergrund an der Auseinandersetzung beteiligt ist, und in welcher Eskalationsphase (Glasl 1994) der Streit zur Zeit der Intervention ist. Erst nach solch einer Analyse kann beurteilt werden, welches Gefahrenpotential ein Konflikt hat.

Was kann ein diskursanalytischer Ansatz wie der von Perspective Coaching im Konfliktmanagement leisten?

Die Diskursanalyse hat in der wissenschaftlichen Betrachtung von Streitgesprächen für das Konfliktmanagement nützliche Ergebnisse erzielt. Zum Beispiel gibt es Erkenntnisse zur Struktur von Streitgesprächen, der sogenannten „Dissensorganisation“ (Gruber 1996), oder zu kritischen Punkten, an denen ein Gespräch „umkippt“ und den Parteien kein Verhandlungsspielraum mehr bleibt (Sponagel 2001, 128f.). Zusätzlich zu dem Wissen über psychologische, soziale und organisationstechnische Merkmale von Konflikten sind diese Kenntnisse für Konfliktberater und Führungskräfte von großem Wert, denn sie erlauben eine konstruktive Steuerung von Streitgesprächen.

Wie sollten Unternehmen mit Konflikten umgehen?

Es gibt kein „Allerwelts-Rezept“ – jeder Konflikt ist anders und braucht individuelle Konfliktbewältigungs-Ansätze. Wichtig ist, daß ein Konflikt nicht grundsätzlich als „Bedrohung“ angesehen wird, der man am besten aus dem Weg geht. Was die Fachliteratur als „Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Fühlen, Wollen und Handeln“ (Glasl 1994,14) bezeichnet, ist ein integraler Bestandteil menschlichen Miteinanders und kann auch konstruktive Wirkungen haben, wenn damit z.B. spielerische Rivalität verbunden ist. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, zu beurteilen, welches Gefahrenpotential ein Konflikt hat: Führungskräfte müssen immer auch Konfliktmanager sein.

Wie schnell kann man einen Konflikt bewältigen?

Auch darauf gibt es keine Universalantwort. Bei einem akuten Konflikt sind die Betroffenen emotional erregt und drängen auf „schnelle Entscheidungen“ zur Konfliktbewältigung. Solche „Ruck-Zuck-Maßnahmen“, etwa ein Trennen der Streitparteien durch Umstrukturierung, können ein weiteres Auflodern des Konfliktes vermeiden, beseitigen aber meist nicht dessen Ursache. Schnelles Handeln wird beim Konfliktmanagement immer gefordert, ist aber oft kontraproduktiv. Ursachenforschung kostet Zeit.

Gibt es nicht doch einen allgemeinen Tipp, wie man als Führungskraft mit Konfliktparteien umgehen soll?

Da schließe ich mich dem an, was Astrid Schreyögg (2002, 118) empfiehlt: „Achten Sie darauf, dass in der Sache hart, im Menschlichen aber weich verhandelt wird.“