Alles auf Autopilot – aber wohin geht die Reise?

Der Jahreswechsel ist um, der Alltag hat uns wieder – alles ist wie immer. Man werkelt jeden Tag so vor sich hin, die Zeit fliegt. Das Meiste läuft „auf Autopilot“ – mechanisch, nebenher, weil es Energie spart. Denn Zeit und Energie zu sparen, „es bequem zu haben“, das ist eine „Top Prio“, der sich alles andere unterzuordnen hat. Da passt Nachdenken, sich selbst und die eigene Situation von außen betrachten, eher nicht ins Konzept. Ist unbequem. Und nachdem es zu einem Gesellschaftsspiel geworden ist, zu meinen, „nicht ich, die anderen sind schuld“, im Straßenverkehr etwa, fällt das auch gar nicht auf. Verantwortung übernehmen, das scheint für eine Generation Autopilot uncool. Regelbruch ist chic geworden, „me first“. Die „Verrohung der Gesellschaft“ wird beklagt, aber schulterzuckend hingenommen – wer am Prinzip der Gegenseitigkeit festhält, gilt als Dino.

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Selbstdarstellung und Kommunikation verbessern, aber wie?

In unsrer modernen Marketinggesellschaft sind Kommunikation und Selbstdarstellung das A und O. Das heißt konkret: Zuverlässige Kundenbeziehungen, gutes Netzwerken im Unternehmen, um die eigene Position und das Weiterkommen zu sichern, eine überzeugende Selbstdarstellung in Präsentationen und bei Vorstellungsgesprächen, jederzeit einen „elevator pitch über sich selbst“ im Ärmel haben.
Es gibt Menschen, die haben die Fähigkeit dafür sozusagen mit der Muttermilch aufgesogen. Und viele andere, die genau das nicht können, aber fachlich top sind. Selbst im Hause des Fischers: Ich habe schon ausgezeichnete Marketing-Profis erlebt, die zum grauen Mäuschen wurden, als es um das „Verkaufen“ des „Produkts Ich“ ging.
Dabei ist es im Grunde kein Zauberwerk. Es geht darum, ein paar Regeln zu verinnerlichen und immer wieder anzuwenden. Es geht um Routine und Training, auf den persönlichen Kommunikationsbedarf zugeschnitten. Ein Anwalt hat in dieser Hinsicht andere Erfordernisse als ein Banker. Aber sollten Sie Jurist sein, dann schauen Sie doch mal hier.

Klare Ziele, unklare Strategie und umgekehrt: Klärungshilfe Coaching

 

Die Stimme am Telefon klingt fest und klar: Er wisse, was er erreichen will, sagt der Interessent. Aber bekanntlich gebe es ja viele Wege zum Ziel. Ob ich ihn dabei unterstützen kann, eine Strategie für die Zielerreichung zu entwickeln?

Ein anderer Anruf, ein anderes Anliegen: Die Interessentin hat „eigentlich“, wie sie sagt, alles erreicht im Leben. Sie ist ganz oben angekommen auf ihrer Karriereleiter. Aber gerade deshalb breitet sich in ihr nun Leere aus. Und das kann doch nicht sein. Da muss es doch noch etwas geben, ein neues Ziel, etwas Sinnhaftes, das es wert ist, anzustreben?

Beide Anrufer stellen im Grunde dieselbe Frage: Bin ich hier richtig? Sie sind es. Coaching ist eine Klärungshilfe sowohl für den Weg zum Ziel als auch für die Zielfindung selbst. Klarheit entsteht nicht, wenn man im Nebel steckt oder sich im Kreis dreht. Klarheit entsteht im Dialog mit einem neutralen Sparring-Partner, der die richtigen Fragen stellt.

Allerdings ist Coaching keine Wunderwaffe. Es ist nicht geeignet, wenn jemand aus welchen Gründen auch immer keine Eigenmotivation hat – also etwa von Dritten „geschickt“ wird oder krank ist.  Energie und einen realisierbaren Veränderungswunsch müssen Sie schon mitbringen. Der Rest klärt sich im Gespräch.

Was ist aus Ihren guten Vorsätzen geworden?

 

Was ist geworden aus den guten Vorsätzen zum Jahreswechsel – ich will mich verändern dieses Jahr, neue Wege einschlagen, mich besser durchsetzen, weniger arbeiten…

Inzwischen ist es April,  der Alltag hat uns wieder, solche Fragen geraten in den Hintergrund…. oder doch nicht? Politiker ziehen auch nach 100 Tagen eine erste Bilanz … ein guter Zeitpunkt, mal darüber nachzudenken.

Bin ich zukunftsfähig?

 Mein Klient redet schnell und begeistert: Er (51 Jahre) hat die neue Stelle bekommen, unser über fast  ein Jahr angestrebtes Ziel ist erreicht!

 Aber mit Feiern hält er sich nicht lange auf – er will  nicht nur gut durch die Probezeit kommen, sondern  darüber hinaus will er auch seine „Zukunftsfähigkeit“ erhalten. Schon bei Antritt der neuen Stelle fragt er sich, wie er zum einen seine Position im Unternehmen konsolidieren und ausbauen kann und zum anderen, wie er weiterhin interessant bleibt für den Arbeitsmarkt. „Employability“ oder Arbeitsmarktfähigkeit heißt das Stichwort, das die folgenden Fähigkeiten umfasst:

  •  Fachliche Kompetenz
  • Eine aktive Haltung, um Chancen nutzen zu können
  • Eigenverantwortliches und zielorientiertes Handeln
  • Gesundheitsverantwortung zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit
  • Ausdauer und Engagement
  • Lernbereitschaft
  • Teamfähigkeit
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Empathie
  • Fähigkeit zum Umgang mit ungewohnten Situationen
  • Frustrationstoleranz und Belastbarkeit
  • Offenheit gegenüber neuen Ideen und Erfahrungen
  • Fähigkeit zur Selbstreflexion

Eine ganz schön lange Liste, nicht wahr? Um diese Eigenschaften zu hegen und zu pflegen, „leistet“ sich mein Klient jetzt noch ein Begleitcoaching – denn sich beim Ziele erreichen Unterstützung zu holen, findet er vollkommen in Ordnung.

Wie sollte Coaching sein: Ergebnisoffen oder zielorientiert?

Meinem Gegenüber war seine Rage anzumerken. Er habe am Wochenende ein „Beratungs-Seminar“ mitgemacht.  Der Seminarleiter habe ihn regelrecht in eine bestimmte Richtung drängen wollen – unmöglich, so was. Für ihn sei es auch ein Ergebnis, wenn zum Beispiel alles beim Alten bliebe, allerdings erst, nachdem man alles gründlich durchdacht hat. Ergebnisoffene Beratung eben.

Für viele Klienten ist genau das kein akzeptables Ergebnis. Der Gedanke, dass alles so bleibt, wie es ist, ist für sie unerträglich. Sie wollen „etwas“ ändern, sich neue Ziele setzen und diese auch erreichen.

Die Frage, wie sich der Klient das Ergebnis der Beratung vorstellt, ist deshalb Kernstück einer guten Zielvereinbarung am Anfang. Ob diese Erwartungshaltung dann auch noch realisierbar ist, ist die nächste Frage. Auch sie sollte gleich im Zielvereinbarungsgespräch geklärt werden. Dann kann man sich manche unerquickliche  Erfahrung sparen.

Hilfe, ich werde Chef – kann ich das?

 

Werden Sie demnächst Vorgesetzte/r und sind sich noch nicht ganz sicher, ob Sie das können?  Haben Sie Bammel vor den hohen Erwartungen, die Ihr Umfeld an Sie hat?

Die Chefschelte ist in Deutschland ja ein weit verbreitetes Phänomen –  nur wenige Angestellte scheinen mit ihren Vorgesetzten zufrieden zu sein. Beliebt aus Mitarbeitersicht sind Beschwerden über die folgenden Punkte:

 Der/die Vorgesetzte

  • Gibt keine gezielte Anerkennung
  • Lässt Mitarbeiter über Verantwortlichkeiten im Unklaren
  • Über/Unterfordert Mitarbeiter
  • Gibt keine Entwicklungsperspektiven
  • „Mauert“ – leitet keine Informationen weiter

Wenn man mal die Perspektive wechselt und diese Klagen aus dem Blickwinkel der Vorgesetzten anschaut, ist das Meiste davon selbsterklärend: Möglicherweise ist der/ die Chef/Chefin selbst überfordert oder fürchtet, dass da jemand an seinem/ihrem Stuhl sägt.  Das wäre dann kein souveräner Umgang mit Arbeitsanforderungen und Konkurrenz, stimmt.

Aber sollte jeder, der sich die Sache eher nicht zutraut, besser gleich verzichten? Ich glaube, dann würden der Wirtschaft einige richtig gute Führungstalente durch die Lappen gehen.

Wie wäre er hiermit: Erst mal die Herausforderung annehmen  und die neue Aufgabe anpacken. Gleichzeitig holen Sie sich für Führungsfragen Unterstützung . Die Angst vorm Scheitern behalten Sie dabei immer im Blick, und lernen,  sie zu meistern. Dann kann aus Ihnen ein richtig guter Chef/ eine richtig gute Chefin werden.

Führungskompetenzen: Schlechte Eigenschaften sind förderlich

 

Herr Ehrlich möchte seine neue Führungsaufgabe rundum gut machen. Er hat die besten Vorsätze und stellt sich Führung als etwas überaus redliches, fast ritterliches vor: „Man muss immer eine offene Tür haben,“ sagt er, „man muss den Leuten etwas zutrauen und ehrlich und demokratisch mit ihnen umgehen.“

Die Frage, ob er denn auch lügen könne, wirft ihn sichtlich aus dem Konzept. Dass, wie Politiker es ausdrücken „die Unwahrheit zu sagen“ eine Führungskompetenz sei, mag er sich nicht vorstellen. Und wenn das so wäre, käme er wohl nicht weit: Sein hochroter Kopf würde ihn „Lügen strafen“.

Aber seien wir doch mal ehrlich: Viele Top-Manager haben irgendwelche Skandale oder zumindest schlecht nachweisbare Schummeleien an der Backe, das ist bekannt. Wir brauchen nicht unbedingt eine Studie aus den USA, um zu wissen, dass auch fiese Charakterzüge den Weg nach oben ebnen.

Die Erkenntnis brauchte einen Augenblick, um einzusickern. Aber dann hat Herr Ehrlich sich zu einem Selbsttest bereit erklärt: Er will in harmlosen, unverfänglichen Situationen ausprobieren, ob er vielleicht doch lügen kann. Er will seine Comfort-Zone verlassen und Neuland betreten, ohne rot zu glühen. Seine Karriere wird es ihm danken!

Probezeit: Im neuen Job alles richtig machen?

 

Gratulation – Sie haben ihn, den neuen Job! Eine spannende und mitunter anstrengende Bewerbungszeit liegt hinter Ihnen… was Sie nun erwartet, nennt sich Probezeit.

Die ersten Tage und Wochen vergehen schnell, Sie wollen sich beweisen.  Das Bestreben, „alles richtig zu machen“, ist verständlich, kann aber, wenn Sie dabei zu „selbstlos“ werden, in die falsche Richtung laufen: Die neue Arbeit soll sich auch Ihnen gegenüber bewähren.

Es kommt also darauf an, zwei Perspektiven im Auge zu behalten: Die Ihrer Beurteiler und Ihre eigene.  Dazu können Sie schon vor Ihrem Einstieg festhalten, was für Sie einen guten Arbeitsplatz ausmacht. Am besten, Sie machen sich eine Hitliste mit verhandelbaren und Muss-Kriterien:  Wie sollten Ihre Kollegen und Vorgesetzten sein? Wie das Gehalt und die sonstigen Rahmenbedingungen? Wie Ihre Entwicklungsmöglichkeiten? Welche langfristigen Karrierziele verbinden Sie mit diesem Job?

Achten Sie darauf, dass Sie die Leistung bringen, die man dauerhaft von Ihnen erwarten darf: Nicht zuviel und nicht zu wenig. Knüpfen Sie Kontakte seitwärts und nach oben, finden Sie heraus, welche Netzwerke für Ihr Vorwärtskommen wichtig sind. Verhandeln Sie möglichst schon vor Ihrem Arbeitsbeginn, wann und nach welchen Kriterien Sie beurteilt werden. Dosieren Sie Informationen über sich vorsichtig: Auf den richtigen Mix zwischen „Erfolge sichtbar machen“ und „Blenden“ kommt es an. Und im Übrigen: Hören Sie auf Ihren Bauch – was er ihnen signalisiert, wird „richtig“ sein.

Die neue Führungsaufgabe meistern

 

Mein Klient hat die Führungsaufgabe erst seit kurzem. Bisher war er ein guter Teamplayer. Nun soll er das Team, aus dem er kommt, leiten.

Er merkt, wie sich die Erwartungen an ihn verschieben und wie frühere Kollegen nun auf einmal „weniger kommunikativ“ sind.

In diesem Rückzug indes lauert für das Ex-Teammitglied eine Falle:  Zu meinen, der frühere Umgangston und das damit einher gehende Zugehörigkeitsgefühl ließe sich erhalten. Dafür glaubt der neue Teamleiter sich so verhalten zu müssen wie vor der Beförderung: Also weiter kumpelhaft mit den früheren Kollegen umgehen. Genau das wird nicht funktionieren.

Vorgesetzte können keine Kumpel sein.

Wer versucht, zu „nett“ zu sein und allen zu gefallen, wird Respekt verlieren. Das heißt nicht, dass ein Vorgesetzter nicht sympathisch sein kann.

Die Sympathiewerte eines Chefs leiten sich aber nicht aus dessen Bereitschaft ab, sich mit seinen Mitarbeitern zu verbrüdern. Ein Chef ist sympathisch, wenn er die Gratwanderung zwischen „hinter dem Team stehen“ – es also gut nach außen und oben vertreten – und distanzierter Führung schafft.

Je weiter es nach oben geht, desto wichtiger wird es für die Führungskraft, sich neue Rudelmitglieder zu suchen, die seinen oder ihren Weg flankieren und unterstützen. Da „bei sich“ zu bleiben und sich nicht zu verbiegen, ist neben den vielen neuen Inhalten eine schwierige Aufgabe, mit der man freilich nicht allein bleiben muss: Regelmäßige Selbstreflexionen und Feedbacks mit einem Coach, dem Sie vertrauen, helfen dabei.