Führen und Denken

Haben Sie es auch schon gemerkt? Denken ist Luxus geworden. Im Auto denken die elektronischen Helferlein, beim Job gibt es „best practice-Prozesse“ oder „think tanks“, unterwegs und zuhause Berieselung durch neue und alte Medien.

Worüber haben Sie zuletzt nachgedacht, ich meine, abgesehen von alltagsweltlichem Kram wie „nicht-vergessen-die-Hemden-abzuholen“ oder „was-mache-ich-am-Wochenende?“

Über die Art, wie Sie mit Mitmenschen oder Mitarbeitern umgehen, zum Beispiel?

Darüber, was Ihnen wichtig ist im Leben und was anderen wichtig ist?

Einer neuen Studie zufolge hilft das Reflektieren auch bei Führungsaufgaben. Reflektierte Manager wurden als die besseren Führungskräfte wahrgenommen.

Wann soll ich das denn auch noch hinkriegen, fragen Sie?

Es gibt Orte und Zeiten fürs gemeinsame Nachdenken. Coaching, ergo sum.

Für antibakterielle Lebensführung: Tipps von Juliane Vieregge

Wie sollen wir leben? Wer gibt uns Führung, nachdem die klassischen Anbieter auf diesem Markt (Kirche, Philosophen, Psychologen, Meteorologen) auch so oft überfragt sind?

Gut, dass wir mit diesem Anliegen nicht ganz allein gelassen werden: Juliane Vieregge hat ein Plädoyer für die Leidenschaft geschrieben.

Nun kenne ich das Buch nicht, nur die Ankündigung des Verlags, aber die gefällt mir so gut, dass ich sie hier weitergebe, zu Ihrer Erheiterung:

 Wer sich vor eventueller Leidenschaft schützen will, erhält von Juliane Vieregge verlässlichen Expertenrat: 

1.       Machen Sie sich klein und unbedeutend.

2.       Verwenden Sie nur weiße Gewürze.

3.       Essen Sie Tofu.

4.       Blättern Sie während des Beischlafes in einer Formelsammlung.

5.       Hören Sie Zwölftonmusik.

6.       Fragen Sie sich grundsätzlich zuerst, was Kant tun würde.

7.       Relativieren Sie alles.

8.       Denken Sie bei Sonne an das Ozonloch.

9.       Bedenken Sie, dass jeder Kuss ein hohes bakterielles Risiko birgt.

10.   Schließen Sie die Augen und denken Sie an Ihre letzte Darmspiegelung.

11.   Verachten Sie rote Fingernägel, Rockkonzerte und schnelle Autos.

12.   Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Lurch. 

Mit besten Wünschen für Ihr Leben als Lurch und gelegentlichem Schalk im Nacken,

Ihr Frankfurter Coach Wiebke Sponagel

Hilfe, das Mitarbeitergespräch kommt!

Diesen Hilferuf habe ich schon von beiden Seiten des Schreibtischs gehört. Obwohl oder vielleicht weil es „Leitfäden“ und Seminare über das Führen solcher Gespräche gibt, fühlen sich beide Parteien nicht selten mit diesem Genre überfordert. Ein zuviel an Regeln kann zweierlei bewirken: Der/die Vorgesetzte wischt sie mit grosser Geste vom Tisch, führt das Gespräch in lockerem Plauderton und mischt noch rasch ein paar Kritikpunkte unter. Ergebnis: Unklarheit, mit der keiner etwas anfangen kann. Oder das Augenmerk liegt zu stark auf Struktur und Regeln und die Gesprächspartner fühlen sich davon eingezwängt. Irgendwie künstlich, so was.

Die Kunst liegt wohl mal wieder in der Mitte, wenn Tenor und Struktur des Gespräches zusammen Sinn ergeben. Es ist genug Zeit zum Reden vorhanden, Störungen sind ausgeschlossen. Beide Gesprächspartner sind gut vorbereitet auf den Rückblick und die sich daraus ergebenden Entwicklungsziele. Der Ton ist wertschätzend, ein Kritikgespräch wird nicht noch eben „eingefädelt“. Beide können ab und zu geben, sodass kein einseitiges Frage-Antwort-Spiel entsteht. Der oder die Vorgesetzte setzt erreichbare Ziele. Der oder die Mitarbeiter/in achtet darauf, dass die Ziele erreichbar sind und dass dafür auch die Rahmenbedingungen gegeben sind. Davor braucht sich eigentlich keiner zu fürchten, oder?

Führungskompetenzen: Schlechte Eigenschaften sind förderlich

 

Herr Ehrlich möchte seine neue Führungsaufgabe rundum gut machen. Er hat die besten Vorsätze und stellt sich Führung als etwas überaus redliches, fast ritterliches vor: „Man muss immer eine offene Tür haben,“ sagt er, „man muss den Leuten etwas zutrauen und ehrlich und demokratisch mit ihnen umgehen.“

Die Frage, ob er denn auch lügen könne, wirft ihn sichtlich aus dem Konzept. Dass, wie Politiker es ausdrücken „die Unwahrheit zu sagen“ eine Führungskompetenz sei, mag er sich nicht vorstellen. Und wenn das so wäre, käme er wohl nicht weit: Sein hochroter Kopf würde ihn „Lügen strafen“.

Aber seien wir doch mal ehrlich: Viele Top-Manager haben irgendwelche Skandale oder zumindest schlecht nachweisbare Schummeleien an der Backe, das ist bekannt. Wir brauchen nicht unbedingt eine Studie aus den USA, um zu wissen, dass auch fiese Charakterzüge den Weg nach oben ebnen.

Die Erkenntnis brauchte einen Augenblick, um einzusickern. Aber dann hat Herr Ehrlich sich zu einem Selbsttest bereit erklärt: Er will in harmlosen, unverfänglichen Situationen ausprobieren, ob er vielleicht doch lügen kann. Er will seine Comfort-Zone verlassen und Neuland betreten, ohne rot zu glühen. Seine Karriere wird es ihm danken!

Die neue Führungsaufgabe meistern

 

Mein Klient hat die Führungsaufgabe erst seit kurzem. Bisher war er ein guter Teamplayer. Nun soll er das Team, aus dem er kommt, leiten.

Er merkt, wie sich die Erwartungen an ihn verschieben und wie frühere Kollegen nun auf einmal „weniger kommunikativ“ sind.

In diesem Rückzug indes lauert für das Ex-Teammitglied eine Falle:  Zu meinen, der frühere Umgangston und das damit einher gehende Zugehörigkeitsgefühl ließe sich erhalten. Dafür glaubt der neue Teamleiter sich so verhalten zu müssen wie vor der Beförderung: Also weiter kumpelhaft mit den früheren Kollegen umgehen. Genau das wird nicht funktionieren.

Vorgesetzte können keine Kumpel sein.

Wer versucht, zu „nett“ zu sein und allen zu gefallen, wird Respekt verlieren. Das heißt nicht, dass ein Vorgesetzter nicht sympathisch sein kann.

Die Sympathiewerte eines Chefs leiten sich aber nicht aus dessen Bereitschaft ab, sich mit seinen Mitarbeitern zu verbrüdern. Ein Chef ist sympathisch, wenn er die Gratwanderung zwischen „hinter dem Team stehen“ – es also gut nach außen und oben vertreten – und distanzierter Führung schafft.

Je weiter es nach oben geht, desto wichtiger wird es für die Führungskraft, sich neue Rudelmitglieder zu suchen, die seinen oder ihren Weg flankieren und unterstützen. Da „bei sich“ zu bleiben und sich nicht zu verbiegen, ist neben den vielen neuen Inhalten eine schwierige Aufgabe, mit der man freilich nicht allein bleiben muss: Regelmäßige Selbstreflexionen und Feedbacks mit einem Coach, dem Sie vertrauen, helfen dabei.

Ziele setzen und erreichen: Hilfe, mein Chef bremst mich aus!

Einfach ist sie nicht, die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter, auch wenn sich alle duzen und „locker drauf“ sind. Unsere Kultur des Zeitmangels muss oft als Erklärung dafür herhalten, dass grundsätzliche gegenseitige Erwartungen nie geklärt werden.

Was erwartet der Mitarbeiter? Will er viel oder wenig Führung, also auch das Erkennen und Entwickeln seiner Potentiale? Oder kennt er die selbst und weiss, wo es hingeht?

Umgekehrt, was will der oder die Vorgesetzte? Einen „automatischen“ Mitarbeiter, der ohne viel Zutun funktioniert? Führung auf Autopilot, sozusagen?

Wenn diese Erwartungen nicht geklärt werden, können bei der Zusammenarbeit unangenehme Überraschungen lauern. Ein Klient beklagte sich, sein Vorgesetzter sei auch gleichzeitig sein Mentor und unterlasse es seit Jahren, ihn für eine Beförderung vorzuschlagen. Statt dessen mäkele er nur an der Arbeitsweise des Klienten herum, nicht aber an den von ihm geleisteten Überstunden. Das Verhältnis der beiden war sich zum Selbstläufer geworden – jeder meinte, die Reaktionen des anderen vorhersagen zu können und war deshalb auch im eigenen Verhalten festgefahren.

Wenn es so weit ist, helfen nur sichtbare Interventionen von außen: Im Extremfall der Jobwechsel. Sonst die Vermittlung durch einen betriebsinteren Ansprechpartner im Personal. Denkbar ist natürlich  auch, das eigene Verhaltensrepertoire um neue, unerwartete Register zu erweitern und den Chef mal einfach „in die Tasche zu stecken“ – das kann gelingen, wenn Sie den Mut dazu haben und einen guten Unterstützer an Ihrer Seite.