Schlechte Chefs, miese Führung?

Auf ein Neues: Laut Gallup haben wir in Deutschland ziemlich miese Führungskräfte. Das jedenfalls soll die aktuelle von dem Beratungsunternehmen erstellte Studie nach einer Umfrage mit über 1400 deutschen Arbeitnehmern belegen.Will man den Ergebnissen glauben, klafft eine geradezu groteske Lücke zwischen der Selbstwahrnehmung der Führungskräfte und der Fremdwahrnehmung ihrer Mitarbeiter. Während die Untergebenen ihren Chefs überwiegend schlechte Noten geben, sind die Führungskräfte selbst höchst zufrieden mit ihrer Leistung.

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Mein Chef, mein Freund?

Mein Klient schaut mich an, als hätte er in eine Zitrone gebissen. „Mein Chef will unser aller Freund sein. Er erzählt mir Dinge aus seinem Privatleben, die ich eigentlich gar nicht wissen will…“
Das Resultat dieser freundschaftlichen Führung ist, dass der Vorgesetzte in seiner Abteilung als „schlechter Chef“ gesehen wird: Er vermischt private und berufliche Anforderungen und kann sich nach oben und im Team nicht durchsetzen, heißt es. Man nimmt ihn nicht ernst.

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Raus aus der Krise: Resilienz lernen!

Die Einschläge kommen näher, sagt mein Gegenüber. Er meint damit nicht nur die Kündigungen im Kollegenkreis. Nein, auch in seinem Privatleben detoniert so einiges. Da gibt es Krankheits-, und Todesfälle, mit denen keiner gerechnet hatte. Irgendwie muss mein Klient nun damit umgehen.
κρίσις krísis, das heißt ursprünglich im Altgriechischen soviel wie „Beurteilung“ und „Entscheidung.“
Die Krise konfrontiert uns mit der Notwendigkeit, zu entscheiden. Würde es sich dabei um eine Alltagsentscheidung handeln, wäre es keine Krise. Wir wären im gewohnten Fahrwasser und sicher. Schließlich treffen wir bis zu 20.000 solcher kleinen und großen Entscheidungen pro Tag. Die Krise aber beinhaltet etwas fundamental Neues, etwas, das uns bis in die Knochen verunsichert. Und aus dieser geschwächtem Position heraus soll man auch noch entscheiden??
Es gibt Menschen, die genau das besonders gut können. Sie haben ein „Stehaufmännchen-Gen“, sind Schiffbrucherprobt oder „resilient“. Was machen sie anders als andere? Die gute Nachricht ist, Resilienz kann man lernen oder „aufbauen“. Die folgenden Tipps helfen Ihnen dabei:

Belastbare Beziehungen. Je schwieriger die Situation, um so wichtiger sind Menschen, die da sind, zuhören, Ihre Stimmungen aushalten und praktische Hilfe anbieten. Zu solchen Menschen sollten Sie beizeiten gute Beziehungen aufbauen.
Verantwortung für das eigene Leben. Ein „Opfer“ sind Sie nicht. Auch wenn Sie nicht alles beeinflussen können: Handlungsspielräume können Sie nutzen. Sie entscheiden! Auch nicht zu entscheiden ist eine Entscheidung.
Selbstvertrauen. Stärken Sie Ihr Selbstvertrauen, indem Sie ermutigende Rückmeldungen festhalten. Arbeiten Sie auch an einer positiven Buchhaltung, indem Sie selbst notieren, was Ihnen gelingt und wann Sie Erfolg haben.
Loslassen und Akzeptieren üben. Geben Sie sich Zeit für die Bewältigung von Trauer und Verlusten, aber lassen Sie los! Akzeptieren Sie, was Sie nicht ändern können. Verbrauchen Sie nicht Ihre Kräfte mit sinnlosen Kämpfen.

Über Führung lästern ist nicht schwer…

…selber führen dagegen sehr!
So lässt sich zusammenfassen, was viele über das Thema Führung denken. Oder anders, in den Worten eines Klienten: „Ich war völlig ahnungslos. Mein Chef rief mich rein, ich dachte, es ist die übliche Wochenbesprechung. Eine halbe Stunde später war ich selbst Chef einer neu gebildeten Abteilung. Ich ging raus und dachte, nanu, träum‘ ich?“
Es ist gar nicht so selten, dass die Führungsaufgabe so plötzlich auf eine/n zukommt, ohne vorherige Entwicklungsprogramme oder dergleichen. Die Freude darüber ist nicht immer ungetrübt, denn selbst führen in ein anspruchsvolles neues Rollenmodell, das ganz eigene Fragen aufwirft:

– Wie mit den vorherigen Kollegen umgehen? Plötzlich gehört man nicht mehr dazu. Was denken die jetzt von mir? Und ich? Wo gehöre ich denn jetzt dazu?
– Politik: Welche Vernetzungen sind gut für mich? Wer kann mich bei der neuen Aufgabe unterstützen, inhaltlich wie mental?
– Eigener Anspruch: Woran orientiere ich meinen Führungsstil? Habe ich ein Vorbild? Oder versuche ich es „nach dem Buch“ (aufgabenorientiert/transformational/transaktional/ Kotter/ Lewin…). Will ich „perfekt“ sein oder kann ich mir Fehler eingestehen? Wie ist überhaupt die Fehlertoleranz im Unternehmen? Will ich fair oder will ich gerecht sein? Kann man das überhaupt immer? Wie gehe ich mit meinem neuen „workload“ um? Will und kann ich weiter auf meine work-life-balance achten? Oder ist jetzt richtig schuften angesagt? Wohin will ich mit der neuen Führungsaufgabe? Wie will ich mich entwickeln?

Und so weiter und so fort. Je mehr man darüber nachdenkt, desto mehr Fragen stellen sich. Da ist es nützlich, sich ab und zu, vielleicht mit Unterstützung von außen, in der neuen Aufgabe zu reflektieren. ..

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Frauen und Führung

Zur (K)Lage der Nation bei der Arbeit

Der Teamgeist und wie er Ziele erreicht

 

Hurra. Jetzt sind wir nicht nur Pabst (gewesen), sondern auch noch Weltmeister. Wir haben miterlebt, wie es geht, sich als Team von der Vorrunde bis zur Spitze durchzukämpfen. Coach Joachim Löw und auch seine Spieler erklärten uns bei jedem Interview, wie das geht: Wir sind  endlich „eine Mannschaft/ein Team“ geworden!

Nun überrascht es nicht gerade, eine Fussballelf als Team zu bezeichnen. Aber so ein zusammengewürfeltes Konstrukt funktioniert erst, wenn es eins hat: Teamgeist. Nur damit gelingt es,  die unterschiedlichsten Charaktere zusammen zu schweißen. Erst mit ihm werden Männer zu Helden, also zu Einzelnen, die bereit sind, sich zu opfern, fürs Grosse Ganze. Wie Schweini, mit seinem Fußball-Schmiss im Gesicht.

Jede Wette, dass der „Teamgeist“ von nun an wieder gebetsmühlenartig durch die Flure unserer deutschen Unternehmen wabert. Als Beschwörungsformel für das gemeinsame Erreichen von Zielen, wie bei der Nationalelf! Reißt Euch zusammen, Leute, Ihr habt ja gesehen, wie es geht!

Leider haben Jogi und seine Spieler in all dem Jubel eins nicht erwähnt: Das Spiel funktioniert nur, weil alle die Regeln kennen und (meistens) akzeptieren. Wer gegen die Regeln verstößt, kriegt gelb oder rot und ist draußen. In Unternehmen und gesellschaftlich schleicht sich jedoch ein anderes Prinzip ein: die Abwesenheit von Regeln. Oder, dass es „cool“ ist, gegen Regeln zu verstoßen, nur erwischen lassen darf man sich nicht.

In so einem Kontext kann die Beschwörung des „Teamgeists“ schnell zur sinnlosen, nostalgisch anmutenden Floskel verpuffen. Ein niedlicher Hui-Bu aus vergangenen Zeiten, auf den nur Idioten reinfallen, solange nicht dafür gesorgt wird, dass Regeln gelten.

Auf ein Neues: Frauen in Führungspositionen!

 

Nie hätte ich gedacht, dass dieses Thema  mich mein ganzes Berufsleben über begleiten würde: Frauen und ihre Gleichberechtigung am Arbeitsplatz. Spätestens seit den 80er Jahren und dem emanzipatorischen Wirbel damals dachte ich, das läuft! Niemand wird sich in ein paar Jahren mehr über weibliche Chefs wundern, und für gleiche Arbeit wird es auch das gleiche Geld geben.

Ein Irrtum, wie sich inzwischen gezeigt hat. Besonders Deutschland zeigt sich in Bezug auf Frauen in leitenden Positionen widerständig.

Warum ist das so?

Am Wochenende war ich als Leiterin eines workshops an eine Universität eingeladen. Das Thema dort war Führung. Einer der Vortragenden sagte, er habe sich auch mit dem Gender-Thema auseinander gesetzt. Widerstrebend, gab er zu. Das sei eigentlich nicht sein Thema, meinte er und man sah es seinem Essig-Gesicht an.  Nachdem er sich nun eingearbeitet habe in die Studien zu dieser Frage, hege er den Verdacht, dass es unter anderem an der Motivation der Frauen hapere.

Natürlich erntete er hier einen Sturm der Entrüstung. Aber vielleicht hat er ja Recht, dachte ich mir. Angesichts der verschwindenden Menge von Frauen, die in Deutschland in Gegenwart ihres Partners Auto fahren und von Männern, die das Klo putzen – angesichts des „traditionellen Rollenverständnisses“ hierzulande also – haben Frauen vielleicht wirklich keine Lust zum Führen.

Mehr dazu:

http://www.boell.de/de/2013/09/24/maennliche-monokultur-ohne-quote-keine-teilhabe-von-frauen-topetagen

 DIW-Managerinnen Barometer

Die erste Führungsposition… und ihre Fallstricke

Meine junge Klientin hat sich bewährt, ihr Unternehmen bietet ihr eine Führungsposition an.  Voller Enthusiasmus tritt sie die Leitung einer Abteilung an. Doch schon ein paar Wochen später merkt sie, dass von ihrem Elan wenig übrig geblieben ist : „Es hakt“, sagt sie.  Sie hat einige neue Prozesse angestoßen, beobachtet aber, dass sie immer wieder nachfragen muss, und dass kaum etwas in Gang kommt. – Woran liegt‘s?

Einerseits scheint es an Akzeptanz für ihre neue Rolle zu fehlen.  Sie ist für ihren fachlichen Arbeitseinsatz bekannt, aber noch nicht dafür, ihre Projekte auch durchzusetzen.  Auch hat sie es versäumt, neue Meta-Regeln einzuführen – ein  Meeting alle vier Wochen etwa, bei dem ihre Mitarbeiter sie als neue Chefin „erleben“ können.  Sie ließ halt alles beim Alten. Und obendrein hat sie sich durch ihre ständige Kontrolle nicht gerade beliebt gemacht. Es gibt zwei ältere Mitarbeiter, die ihr das übel nehmen und nun „mauern“.

Meine Klientin hat es versäumt, sich rechtzeitig – nämlich vorher – auf ihre neue Aufgabe einzustellen. Also zum Beispiel mit einem Coach die Situation zu analysieren,  Erwartungen zu klären und eigene Ziele für sich zu setzen.  Jetzt bläst ihr der Gegenwind ins Gesicht, und ihre Korrekturen brauchen neben dem Tagesgeschäft viel Kraft.

Weniger Stress als Führungskraft

 

Langsam, aber stetig steigt in Deutschland das Bewusstsein für Stress am Arbeitsplatz und den unermesslichen Schaden, den er anrichtet.

Besonders Führungskräfte sehen sich oft einer Stress-Zwickmühle ausgesetzt, aus der sie kaum heraus kommen. Einerseits sollen sie ein Vorbild für die Mitarbeiter abgeben – aber wäre es nicht vorbildlich, sich an begrenzte Arbeitszeiten zu halten? – andererseits verlangen die „Firmenstrukturen“ immer wieder schier endloses Engagement.

 Mal abgesehen davon, dass auch solche Strukturen von Menschen gemacht und somit veränderbar sind,  glauben Menschen unter Stress jedoch immer weniger daran, irgendetwas ändern zu können. Immer tiefer schlittern Sie in das „Funktionieren-Müssen“, statt selbstverantwortlich und für die Mitarbeiter verantwortlich zu handeln.

 Um dies möglichst im Keim zu verhindern, gibt es jetzt eine neue Initiative: Das Projekt „PsyGa“ – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt -, das vom BKK  Dachverband geleitet wird. Da die Verantwortung für die eigene psychische Gesundheit und die der Mitarbeiter bei den Führungskräften liegt, bündelt diese Initiative Wissen und Empfehlungen zum Thema Stressbewältigung auf ihren Internetseiten.  

Pdfs zu unterschiedlichsten Fragen – Selbstmanagement, work-life-balance, Umgang mit Konflikten – sind hier abrufbar.

Angst vor Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter?

 

Ich blicke in ein Gesicht mit Sorgenfalten. Es gehört der Führungskraft eines großen Unternehmens. Ich höre immer wieder die Worte „Vertrauen und Respektlosigkeit“.

Die Führungskraft hat sich eine „Schlange an die Brust“ gesetzt. Sie hat den neuen Mitarbeiter als Stellvertreter für sich ins Unternehmen geholt, ihr vertraut und Freiräume gegeben. Kaum dass die Probezeit beendet ist, kommt es zu massiven Konflikten. Der Mitarbeiter überschreitet seine Kompetenzen, unterschreibt, wo er nicht unterschreiben darf, äußert vor versammelter Mannschaft Kritik am Führungsstil meines Klienten.

Er hat mit großer Treffsicherheit den Nerv getroffen. Mein Klient meinte, mit „Vertrauen und Freiraum“ führen zu können. Die Kehrseite der Medaille: Mein Klient scheut Konflikte, geht ihnen lieber aus dem Weg, meint, das erledigt sich schon von selbst.

Nun hat er den Salat. Er hat ein Kritikgespräch mit seinem Stellvertreter anberaumt, vor dem ihm selbst die Hosen flattern. Er wird, sagt er, „innerlich ganz klein“, wenn er dem entgegensieht. Dies mit Unfähigkeit gleichzusetzen, wäre sträflich – es ist ein „wunder Punkt“ in einem sonst hochkompetenten Persönlichkeitspuzzle.

Was tun? Der Weg, der vor uns liegt ist nicht einfach, aber gangbar und schon erprobt. Und noch etwas. Der Mann ist mit seinem Problem nicht allein; wie dieser Beitrag aus dem Coaching-Newsletter von Christopher Rauen zeigt.

Mitarbeitergespräch: Geschmeidiger sein und mehr lächeln?

 

Grundsätzlich, und wenn beide Seiten sich an die Regeln halten, ist so ein Mitarbeitergespräch ja eine gute Sache: Der Mitarbeiter weiß, woran er ist und wohin er sich entwickeln kann. Der Vorgesetzte wiederum wird seiner Führungsaufgabe gerecht, Ziele zu setzen, zu motivieren, Potentiale zu fördern und in akzeptabler Form Kritik zu üben.

Was aber, wenn dabei so ein Satz fällt: „Sie müssen geschmeidiger sein und mehr lächeln“.

Geht es hier etwa die Produktgestaltung von Streichkäse? Oder sind wir im Land des Lächelns?  Würde ein Mann diesen „Rat“ zu hören kriegen? Oder sind wir in einem Aerobic-Studio, wo etwas kraus Gelenkigkeit gemeint sein könnte?  Nein, wir sind in einem Finanzinstitut, beim Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetztem (männlich) und Mitarbeiterin (mittlere Führungsebene, weiblich).

Zugegeben, es hat schon wieder was Komisches. Ich empfehle nämlich oft meinen Klientinnen, weniger zu lächeln, weil sie sonst speziell in Männerrunden nicht ernst genommen werden.  Dieser Klientin gratuliere ich hiermit: Sie ist offenbar ein guter Sparringpartner für ihr sonst männlich besetztes Umfeld – und sie sollte daran auf keinen Fall etwas ändern!

Siehe dazu auch:

http://www.telegraph.co.uk/science/science-news/10101889/Key-to-promotion-for-women-dont-smile.html